“Nada justifica que traten así a mis muchachos. Nada, ni un solo techo”, dijo. “La dignidad y la reputación de ellos no tienen precio”.

La empresa terminó el trabajo de roofing que ya había comenzado, pero canceló el resto del proyecto. Cuando el cliente amenazó con dejar reseñas negativas, ella le respondió: “adelante”.

Para ella, proteger a las personas que representan a su empresa siempre será más importante que proteger una venta. Esa misma filosofía ha guiado el crecimiento de Cox Roofing desde que la compañía abrió sus puertas hace más de una década.

Hoy, la empresa con sede en Indiana tiene oficinas en Kentucky, Colorado, Florida y Wyoming, además de realizar proyectos de roofing comercial en varios estados. Sin embargo, cuando Cox habla del éxito de la compañía, rara vez menciona la cantidad de ubicaciones, las ventas o los ingresos.

Prefiere hablar de las personas.

Un camino que nunca imaginó

El roofing nunca formó parte de su plan original.

Mientras obtenía varios títulos universitarios en negocios y se preparaba para estudiar Derecho, se imaginaba dirigiendo una gran empresa algún día.

“Yo sí me veía algún día manejando una empresa. Nunca me imaginé que iba a ser la mía”, dijo Cox.

Todo cambió cuando su esposo, Justin, un bombero de tiempo completo que también tenía un segundo empleo en una empresa de roofing, decidió iniciar su propio negocio. Tomó la decisión al darse cuenta de que su jefe en la empresa de roofing se preparaba para jubilarse y no tenía interés en hacer crecer la compañía.

El plan original era que ella ayudaría a construir el negocio y, una vez que estuviera establecido, regresaría a su carrera corporativa.

Eso funcionó durante un tiempo.

Mientras trabajaba para una empresa farmacéutica, Cox recibió una llamada de su esposo. El negocio crecía más rápido de lo esperado y él ya no podía manejarlo todo por su cuenta. Le pidió que regresara y se hiciera cargo de la operación.

Ella aceptó, y lo que comenzó como un negocio familiar finalmente se convirtió en la carrera que siempre había imaginado, solo que de una manera distinta a la esperada.

Aprender a soltar el control

Como muchos emprendedores, Cox pasó los primeros años convencida de que nadie se preocuparía por la empresa de la misma manera que ella y su esposo.

Con el tiempo, se dio cuenta de que esa mentalidad podía convertirse en el mayor obstáculo para crecer.

“Hoy, muy orgullosamente te puedo decir que las personas que trabajan conmigo son mejores que yo en todas esas áreas”, dijo.

La afirmación tiene menos que ver con perder el control y más con la confianza.

El marketing, la contabilidad, los recursos humanos, la producción y las ventas ya no dependen únicamente de ella, y adaptarse a eso tomó tiempo.

“Aprendí a dejar ir ese control”, admitió Cox.

Hoy, prefiere rodearse de especialistas y darles las herramientas que necesitan para tener éxito.

Para Cox, el liderazgo tiene menos que ver con controlar cada detalle y más con crear oportunidades para que otras personas crezcan. Esa filosofía transformó su forma de hacer equipo.

Cox Roofing desarrolló su propia plataforma interna de capacitación, Cox Academy, al mismo tiempo que fortaleció un proceso de contratación.

“Tu eres tan bueno como la persona que te está representando”, explicó Cox.

Por eso, dice, contratar a alguien significa mucho más que cubrir una vacante. Se trata de decidir quién se gana un lugar dentro de la empresa.

Y esa decisión merece el mismo cuidado que elegir a quién recibirías en tu propia casa.

Ser más grande no siempre significa ser mejor

Expandirse a varios estados le enseñó a Cox otra lección importante: crecer no consiste simplemente en abrir otra oficina.

Colorado, en particular, cambió su manera de pensar sobre el liderazgo.

Ahí descubrió que comprender un mercado implica más que entender a los clientes. También significa entender a los empleados.

“Nunca imaginé que también tendrías que estudiar tu target market también para los empleados”, dijo Cox.

Las expectativas laborales, los horarios, la cultura y las actitudes hacia el trabajo eran diferentes.

“El sistema que funciona en Indiana no es el sistema que funcionará en todos lados”.

La experiencia la obligó a replantearse qué significa realmente crecer.

En lugar de entrar a nuevos mercados simplemente porque surgían oportunidades, comenzó a preguntarse si la empresa estaba realmente preparada para atenderlos bien.

Ahora, cuando la empresa entra a un mercado residencial, lo hace con la intención de quedarse.

“No quiero ser un storm chaser. Si vamos a hacer roofing residencial en algún lugar, será porque vamos a establecer una oficina ahí. Tener una relación con los clientes y, si algún día necesitan algo, yo quiero que estemos ahí para ellos”, dijo Cox.

Su prioridad ya no es agregar más ubicaciones al mapa. Hoy, su meta es muy distinta.

“Existe la idea de que entre más grande eres, más dinero ganas, y eso simplemente no siempre es verdad… Mi meta ya no es necesariamente abrir más oficinas. Mi meta es que la empresa sea más independiente y que no me necesite tanto”, afirmó.

Todo es una inversión

Inversión es una palabra que Cox repite con frecuencia.

Pero no habla exactamente de dinero. Habla de personas, reputación, relaciones e incluso pequeños trabajos de reparación. Recuerda ocasiones en que integrantes de su equipo preguntaron por qué la empresa dedicaría tiempo y recursos a reparaciones de apenas unos cientos de dólares.

Su respuesta siempre ha sido la misma.

“Todo lo que hacemos en la vida es una inversión”, dijo. “Estamos invirtiendo en el futuro”.

La misma filosofía se aplica cuando los clientes llaman años después de que se instaló su techo.

Incluso si la garantía de mano de obra ya venció, si es algo de lo que la empresa puede hacerse cargo razonablemente, ella prefiere hacerlo.

“Si tengo que regresar diez veces a la misma casa, regresaré. Pero vas a quedar contento”, dijo.

Para Cox, el servicio al cliente no se mide el día en que se termina un proyecto. Se mide años después, cuando los clientes deciden si confían lo suficiente en ti para volver a llamar.

El superpoder de ser latina

En una industria todavía dominada por los hombres, Cox reconoce que durante los primeros años vivió momentos incómodos. Clientes que insistían en hablar con “el verdadero dueño”.

Personas que suponían que formaba parte del personal de oficina. Ferias comerciales en las que era la única mujer en la sala.

Con el tiempo, dejó de considerar esas experiencias como desventajas.

“Ser latina no era una debilidad. Es un superpoder”, dijo Cox.

Ella considera que ser mexicana la ha ayudado a construir un tipo distinto de relación con gran parte de su fuerza laboral.

“Los latinos trabajan con el corazón. Si los tratas bien, si los tratas con respeto, te darán todo lo que tienen”, explicó.

Para Cox, el liderazgo no consiste en exigir lealtad. Consiste en ganársela.

Incluso les dice a sus representantes de ventas que las primeras personas a las que deben saludar al llegar a una obra no son los propietarios de la vivienda. Son los trabajadores del roofing.

“Ellos son quienes hacen posible la magia”, afirmó. 

Esa conexión, dice, también se ha convertido en una de las mayores ventajas competitivas de la empresa conforme se ha expandido a diferentes estados.

“Esa es la conexión que tengo. Es mi superpoder”, dijo con orgullo.

Liderar con el ejemplo

La historia del cliente que maltrató a sus trabajadores no fue un incidente aislado.

Fue simplemente el ejemplo más claro de la cultura que ha construido durante años.

En ese caso, el problema comenzó cuando el equipo llegó a las 7 a.m., lo que molestó al propietario porque el ruido lo despertó. Sin embargo, Cox explicó que era necesario comenzar temprano, ya que más tarde la temperatura superaría los 100 °F, lo que haría inseguro que los trabajadores permanecieran sobre el techo.

Cuando confrontó al propietario, él restó importancia a la situación y la trató como una molestia menor, en lugar de reconocerla como una preocupación seria de seguridad.

“Si no fuera gran cosa, entonces tú estarías allá arriba haciendo el techo, no ellos”, recoró Cox haberle dicho. 

Para ella, esto no se trataba de ganar una discusión ni de demostrar quién tenía la razón; se trataba de defender a las personas cuya seguridad dependía de las decisiones que se estaban tomando.

Su decisión envió un mensaje claro a toda la empresa. Sus empleados supieron que ella estaba dispuesta a respaldarlos. Cox cree que esa confianza se corresponde todos los días.

Es una de las razones por las que cree que sus equipos mantienen el mismo compromiso con proteger la reputación de la empresa.

El respeto, dice, funciona en ambos sentidos.

Redefinir el éxito

Cuando le preguntan cuál es el proyecto que más orgullo le ha dado, Cox no menciona el contrato más grande ni el techo más complejo desde el punto de vista técnico.

En cambio, menciona proyectos como los de Habitat for Humanity y Purple Heart.

“Esos proyectos me cuestan dinero en lugar de hacerme ganar dinero, pero me llenan el alma”, dijo.

Su definición del éxito también se refleja en la manera en que aborda el crecimiento: ve a su empresa como un proyecto capaz de transformar la vida de las personas que trabajan ahí.

“Si termino con cinco personas y esas cinco tienen los bolsillos llenos, dormiré tranquila”, afirmó.

Preferiría construir un equipo más pequeño, bien capacitado, bien respaldado y con éxito financiero, que dirigir una organización mucho más grande en la que las personas se conviertan simplemente en un número más.

Porque, dice, las decisiones que toma ya no afectan únicamente a su propia familia.

Afectan a decenas de familias que dependen de la empresa.

“Han creído en mí durante tantos años... eso es lo que hace que me levante de la cama cada mañana”.

Después de más de una década en la industria del roofing, Mishell Cox sigue convencida de que los techos son solo una parte del trabajo.

Lo más importante es la confianza que una empresa se gana entre las personas que la rodean.

En Cox Roofing, el éxito no se mide solo por los proyectos terminados ni por los nuevos mercados en los que ha comenzado a operar. Se mide por la disposición a defender esos principios, incluso cuando hacerlo tiene un costo financiero.

Porque, al final, ningún crecimiento vale más que la dignidad de las personas que lo hacen posible.