En esta entrevista para la serie Young Guns de Roofing ContratorHernandez habla de las lecciones aprendidas durante el crecimiento y la reestructuración de su empresa, de cómo competir en un mercado saturado y de por qué considera más importante construir una compañía más fuerte que la más grande.

¿Cuánto tiempo llevas en la industria del roofing y cómo empezaste?

EH: Llevo aproximadamente siete años en la industria del roofing. Fundamos E&D Premier Roofing & Solar en 2019.

Como muchas personas en esta industria, no crecí pensando que sería dueño de una empresa de roofing. Encontré una oportunidad y, con el tiempo, me di cuenta de que el roofing podía convertirse en mucho más que una forma de ganar dinero. Me fascinó el negocio en sí: las ventas, el liderazgo, las operaciones, la construcción, la restauración cubierta por seguros, el reclutamiento, el marketing y, finalmente, el roofing comercial. Con el tiempo, la visión se hizo más grande. Dejó de tratarse de cuántos techos podía vender yo personalmente y pasó a ser cuántas personas podíamos desarrollar, qué tan sólida podía ser nuestra empresa y qué tipo de organización podría seguir existiendo mucho después de mí. 

¿Cuáles son las principales razones del éxito de tu empresa?

EH: Las resumiría en cinco puntos:

1. Nuestra gente. No puedes construir una gran empresa de roofing tú solo. Hemos trabajado mucho para crear una cultura en la que las personas tengan la oportunidad de crecer profesional, económica y personalmente.
2. Resiliencia. Hemos tenido años excelentes y años extremadamente difíciles. Hemos cometido errores. Hemos tenido que reestructurarnos. Hemos tenido que reducir gastos y replantear nuestra forma de operar. Pero nunca hemos dejado de avanzar.
3. Disposición para adaptarnos.La industria del roofing cambia constantemente. Cambian los seguros, la captación de clientes, la tecnología y el mercado. Estamos dispuestos a reconocer cuando algo no funciona y a cambiar de rumbo.
4. Inversión en liderazgo y sistemas. Estamos trabajando para construir una empresa que no dependa de una sola persona. Eso significa desarrollar líderes, establecer responsabilidades claras, mejorar procesos, dar seguimiento a las cifras y crear sistemas que puedan repetirse.
5. Pensar más allá del roofing residenciaL. Durante los últimos años hemos invertido en desarrollar nuestra división comercial. Eso implicó realizar cientos de inspecciones y recorridos, establecer relaciones con fabricantes y otros actores de la industria, aprender sobre sistemas de roofing y, en ocasiones, hacer muchísimo trabajo sin ver resultados inmediatos. Ahora estamos ejecutando proyectos comerciales considerablemente más grandes, y ha sido muy gratificante ver que esa inversión empieza a dar resultados.

¿Cuáles son los principales retos de tu mercado y cómo los está enfrentando la empresa?

EH: El mercado de roofing de Dallas-Fort Worth es extremadamente competitivo. No faltan empresas de roofing, especialmente después de tormentas fuertes. Uno de los mayores retos es diferenciarse. Un cliente puede tener a decenas de contratistas tratando de conseguir su negocio y, lamentablemente, en nuestra industria también hay empresas que desaparecen después de las tormentas, se comunican mal o no hacen el trabajo correctamente. Eso afecta la reputación de todos los que trabajamos en el roofing. Para enfrentarlo, nos estamos enfocando mucho en convertirnos en una marca local reconocida y confiable, en lugar de limitarnos a buscar trabajo donde pasan las tormentas. Estamos invirtiendo más en nuestra presencia local, la experiencia del cliente, nuestras capacidades comerciales, la capacitación, los sistemas, la documentación y las relaciones de largo plazo. 

Otro reto importante es la rentabilidad. Los ingresos por sí solos no significan que tengas una empresa sana. Esa lección la aprendí de primera mano. Hoy estoy mucho más enfocado en el margen bruto, los gastos generales, el flujo de efectivo, la eficiencia operativa y una utilidad neta sostenible, y no simplemente en la cifra total de ingresos. Quiero construir una empresa que pueda sobrevivir a los años malos tan bien como pueda aprovechar los buenos.

¿Consideras que tu edad es una ventaja o una desventaja en este negocio?

EH: La considero una ventaja. A los 36 años, siento que estoy en una posición interesante. Soy lo suficientemente joven como para tener muchísima energía y ambición, pero también llevo suficiente tiempo en el negocio como para tener algunas cicatrices. Y creo que esas cicatrices importan. He vivido crecimiento, éxitos, errores, presión financiera, decisiones difíciles, reestructuraciones, retos de liderazgo y la responsabilidad de tener empleados y familias que dependen de las decisiones que tomas. Al mismo tiempo, mi generación creció durante una enorme transformación tecnológica. Las redes sociales, el marketing digital, la automatización, los datos, la inteligencia artificial y la tecnología están cambiando la forma en que operan las empresas de roofing. Creo que los contratistas jóvenes que combinan esa tecnología con los principios de siempre: las relaciones, tocar puertas, contestar el teléfono, cumplir lo que prometen y cuidar a las personas, tienen una oportunidad enorme.

¿Qué área del negocio del roofing te apasiona más?

EH: El liderazgo y las ventas. Me encantan las ventas porque crean oportunidades. Sin ingresos, ninguna de las otras piezas de la empresa existe. Pero, conforme he crecido como propietario, me apasiona todavía más desarrollar a las personas. Es muy gratificante ver a alguien llegar a tu organización y después ver cómo cambia su vida porque aprendió a vender, liderar, comunicarse, administrar su dinero y aspirar a más. Mi objetivo no es crear una empresa llena de personas que dependan de mí. Quiero formar líderes. Quiero que, con el tiempo, las personas miren atrás y digan que ser parte de esta organización las ayudó a ser mejores vendedores, líderes, esposos, padres, emprendedores o personas. Eso va mucho más allá del roofing.

¿Qué te llevaste de asistir al encuentro de Young Guns en Best of Success?

EH: Lo principal fue perspectiva. Estar rodeado de otros líderes jóvenes de la industria del roofing te recuerda que, aunque nuestras empresas sean diferentes, enfrentamos muchos de los mismos retos: crecimiento, liderazgo, rentabilidad, reclutamiento, cultura, sistemas y definir qué sigue. También creo firmemente que el entorno importa. Estar en una sala con personas ambiciosas que están dispuestas a hablar abiertamente de lo que funciona, lo que no y lo que han aprendido permite condensar años de experiencia en conversaciones. A veces, una relación o una conversación puede cambiar por completo el rumbo de tu negocio. Ese es el valor que veo en Young Guns y Best of Success.

¿Cuáles son tus planes para el futuro de la empresa?

EH: La siguiente etapa consiste en construir algo más grande, pero también hacerlo de manera más inteligente. Seguimos fortaleciendo nuestra operación residencial mientras damos un impulso importante al roofing comercial. Hemos dedicado varios años a sentar las bases de esa división y ahora estamos empezando a ver los resultados.

También estamos enfocados en tener una presencia más sólida en las comunidades donde trabajamos, desarrollar a nuestro equipo de liderazgo, mejorar los sistemas y seguir reduciendo la dependencia de la empresa de mí personalmente. 

Mi visión no es simplemente construir una empresa de roofing que genere una gran cifra de ingresos. Quiero construir una organización con varios líderes, varias divisiones, márgenes sólidos, sistemas sólidos y una cultura que cree oportunidades para las personas. También quiero seguir poniéndome retos a nivel personal.

Algo que me han enseñado los deportes de resistencia es que la meta que persigues hoy termina convirtiéndose en el punto de partida de algo más grande. Los negocios son muy parecidos. Hubo un momento en que simplemente tener una empresa de roofing parecía ser el destino final. Después fue alcanzar ciertas cifras de ingresos. Luego, formar un equipo. Ahora pienso en el desarrollo de líderes, el roofing comercial, varias divisiones, el valor de la empresa a largo plazo y cómo podría ser esta organización dentro de 10 o 20 años.

Ya no me interesa construir la empresa más grande que pueda. Me interesa construir la empresa más fuerte que pueda y desarrollar personas que, con el tiempo, puedan construir algo todavía más grande de lo que yo logré.